首页
言情小说
武侠
悬疑
历史
军事
评书
商业财经
收听历史
加入收藏
搜索
栏目
首页
首页
言情小说
武侠
悬疑
历史
军事
评书
相声小品
百家讲坛
商业财经
健康养生
听书大全
公告：
请收藏易安听书网最新网址:
https://www.eanjian.com
首页
»
商业财经
»
辉读书|管理问题解析
【
小提示
】
关注微信公众号：凯旋助手
(゜-゜)つロ
正在播放:辉读书|管理问题解析 企业是以经营活动为指向的类军队组织
播放失败请尝试下方其他播放列表
mp3
无需安装任何插件，即可快速收听
倒序↑
顺序↓
品牌、定位、配称与运营
创新者通常是市场培育的先驱者而不是收获者
从二维到五维
从零维到一维
财务思维将成为人人都需要具备的一种基础能力
财务报告改革的方向
财务报告之外的信息和预测对于决策越来越重要了
现金流量表的三个主要内容
利润表的三项核心内容
资产负债表的五个核心内容
了解下财务报告基础知识
哈佛分析框架应用的案例
财报工具：竖着比和横着比
企业盈利能力和价值创造分析
企业营运能力分析
企业偿债能力分析
哈佛分析框架的主要内容
哈佛分析框架的突破之处
阅读财务报告的三个目的
分红政策：分红多不见得就是好公司
减值时机：扭亏无望不如洗大澡
并购隐患：商誉是一只灰犀牛
并购策略：以小博大的智
风险转移：保险和责任共担
实物期权：应对投资的不确定性
风险量化：在投资的时候要做到心中有数
资本预算：项目之间是如何PK的
价值投资：用别人的错误赚钱
固定资产：应该买，租还是借
管理变革：人人都是一张利润表
资源管理：警惕反噬效应
成本识别是经营决策的决胜因素
决策只聚焦相关信息，忽略不相关信息
效率管理：提升净资产收益率的法宝
局部优化VS整体优化
一股独大：不容忽视的关键交易
股权结构与ab股的力量
融资原则：期限和风险的双重配比
债权人和股东的制衡之道
要关注报表附注，字越小越重要
现金流状况和经营特征配比的重要性
现金流结构
企业靠利润发展，但是靠现金流生存
可持续的利润最可贵
近似的正确好过精确的错误
财报外的危机
学会负债是一种企业的经营能力
高负债不代表高风险，具体情况要具体分析
负债率不能跨行业的比较
资产配置数字背后的经营战略
未来能给企业创造利益的经济资源才是资产
财务报表中的信息与密码
经济学范式的转变需要具有企业家精神的学者
企业家在市场中的地位
新古典经济学的市场失灵理论是错误的
用新古典经济学的基准理论衡量市场是否失灵是错误的
两种市场范式的差别
主流古典经济学的八个悖论
减少对企业家的偏见
经济学家的贡献和责任
知识分子对企业家的偏见
对企业家存有偏见的认识论基础：对知识的误解
对企业家存有偏见的心理原因：嫉妒心
对企业家的偏见是一个普遍现象
卢卡斯批判的扩展
从演化论看大数据计划经济的不可行
从人的行为受其观念支配看大数据计划经济的不可行
从风险和不确定性的区别看大数据计划经济的不可行
从企业家精神看大数据计划经济的不可行
大数据无法囊括默性知识
大数据代替不了企业家
公司治理最规范的企业，其创新往往乏善可陈
企业家通常都不是“好员工”
企业家不能完全听命于投资人
企业家有梦想，不以利润为唯一目标
企业家决策是改变约束条件本身
企业家决策不是科学决策
知识的本质和企业家精神
管理认知的三条忠告
见义而行，不待命也
真正落地战略理念需要强大的领导力
善用兵者，修道而保法
组织最大的迷失是战略的迷失
蛭形轮虫带给任正非的启示
平时奉命惟谨，临大难而中无主
成为变化本身来战胜变化
不可在企业管理和军队管理之间划等号
既要补短板也要锻长板
单纯规模增长导致增长的”极限”
规模的本质是竞争而不是客户
关于规模的三种错误理解
发展需要效率和技术
丰田的四不主义
破产和解
股权转让关系认定
合同性质及效力认定
公司章程对于优先清偿权的约定
单方审计权是保障股东权利的撒手锏
隐蔽性长期性股东压制行为可以在公司章程中列为公司解散的理由
重整服务商需要协调的五个对象
重整服务商的重整流程
重整服务商的困难与机遇
什么是重整服务商？
要有系统性思维
没有完美的事情 没有无风险投资
对结果负责是成长的标志
尽职调查的目的和意义
独家谈判条款的设计
意向协议的作用与意义
用事实判断破解后真相
公路及其基本属性
中国部分省份投融资模式实践
国外公路建设投融资模式实践
财政承受能力文件的编制事宜
PPP项目中专项资金的使用和入账
PPP法规政策及相关发展历程
PPP模式适用项目类型
PPP项目的工期索赔
PPP项目的监理业务不得委托具有利害关系的单位
PPP项目获得土地使用权的方式
关于PPP项目合同文件的签署工作
PPP项目采购结果确认谈判要点
PPP项目采购与传统项目采购的区别
政府延期支付或不足额支付或没有资金支付的对策
PPP项目合同体系
PPP项目投标策略（2）
PPP项目投标策略（1）
为什么要动态风险分担
为什么要成立项目公司
为什么PPP项目合作期限是10～30年
项目投融资（7）
项目投融资（6.4）
项目投融资（6.3）
项目投融资（6.2）
项目投融资（6.1）
项目投融资（2）
项目投融资（5）
项目投融资（4）
项目投融资（3）
项目投融资（1）
高速公路（2）
高速公路（1）
对收费公路管理条例修订稿的评估建议
关于节假日小客车免费通行政策
撤销省界收费站和推广ETC
建设两个路网体系的政策逻辑
公路的公益性概念模糊了市场机制
交通规划与市场原则相冲突
公路收费本质上是一种市场机制
收费公路的期限费率规模三大问题
收费公路具体项目范畴的问题
收费公路的收入和支出问题
中国收费公路面临的主要问题及成因
中国公路发展融资的经验启示
美国公路发展融资的经验启示
法国公路收费融资的经验启示
PPP项目执行经验：总投资额
PPP项目执行经验：融资交割问题
PPP项目执行经验：便利项目融资
成功的项目融资机构的特征
项目融资机构的目标和目的
项目融资机构的商业性定义
需要项目融资机构的原因
项目融资的前景
项目融资的内涵
社会资本方运作PPP项目的核心要义（12）
社会资本方运作PPP项目的核心要义（11）
社会资本方运作PPP项目的核心要义（10）
社会资本方运作PPP项目的核心要义（9）
社会资本方运作PPP项目的核心要义（8）
社会资本运作PPP项目的核心要义（7）
社会资本运作PPP项目的核心要点（6）
社会资本运作PPP项目的核心要点（5）
社会资本运作PPP项目的核心要点（4）
社会资本运作PPP项目的核心要点（3）
社会资本运作PPP项目的核心要点（2）
社会资本运作PPP项目的核心要点（1）
PPP项目公司执行经验：两个风险
PPP项目执行经验：奖励条款
PPP项目执行经验：预防延期付款
适应发展新需求的股权激励
交办工作的五项原则
用适宜的目标来激发执行力
健全制度的八大特征
实现制度化管理的步骤
制度建设的重中之重为组织架构
规则是秩序的守护者
选择合适的人做正确的事的三点建议
做决策定目标明确大方向
通过有效授权实现高效管理
建立岗位问责制优化流程把控
流程把控中的层级负责制
控制流程节点让执行事半功倍
落实岗位责任制才能真正对流程负责
控制过程质量及时防错纠错
精简程序提高效率
梳理流程确保衔接畅通
流程优化中的鱼骨分析法和七要素分析法
流程设计和管理中的隐患
执行不按流程等于没有执行力
流程管理的三个要点
流程要以最终结果为衡量标准
流程图要明确清晰有的放矢
流程设计要立足全局
制定流程的两个要点
流程要科学合理立足现实
制度要简明扼要
制度设计要注重人性化
制度不能“撞车”法律
制度建设要求与时俱进
智能交通在交通强国建设中的作用
智能交通
国有企业改革（46）员工持股与跟投计划
国有企业改革（45）四张治理清单
国有企业改革（44）首席风险官应成为国企标配
浅析深化央企内审监督工作的实施意见
国有企业改革（43）四项监管法规
国有企业改革（43）混改企业管控监管和机制困扰
国有企业改革（42）国企混改治理难点
国有企业改革（41）混改股权交易基本流程
国有企业改革（40）产权交易机构的功能
风险与风险管理的基本概念
国有企业改革（39）科技型企业激励政策空间
国有企业改革（38）国企混改三大禁区
国有企业改革（37）资本市场的四大功能
国有企业改革（36）重资产企业混改的模式创新
国有企业改革（36）国企混改的四个选项
国有企业改革（35）国企改革的三条政策底线
国有企业改革（34）混改方案的设计
交通运输科技变革的思路
交通发展趋势预判
智能公路：交通运输能源传送信息传送三网合一
未来出行：智能化、共享化、环保化
交通出行的现状与不足
国有企业改革（32）混改审批程序及注意事项
国有企业改革（30）混改出资方式
国有企业改革（31）长期激励的2个误区
用创新破局
过紧日子，首先要提高对财务管理的认识
国有企业改革（29）混改审计的核心要点
国企改革实践（2）契约化管理
国企改革实践（1）综合机制改革
对董事会的评估
识别“极端”类型的董事
董事会的报酬
董事会的规模、会议和准备
董事会需要的信息
董事会需要的信息
董事会的组织结构
管理漫谈（43）成熟行业中企业的战略制定
简介IT治理
管理漫谈（41）单一经营战略与多元化战略
管理漫谈（40）公司层基本战略的选择
管理漫谈（39）公司层战略的主体架构
管理漫谈（38）制定战略需要分层
治理
管理漫谈（37）公司层职能层业务层不可或缺
管理漫谈（36）企业战略的层次划分
浅析企业信息化工作常见问题
管理漫谈（35）战略目标的制定
董事会的关键任务
组织反内耗的首要任务是清理割据力量
管理漫谈（34）Swot分析法
董事会负责指导而非管理公司
管理漫谈（33）打造核心能力
管理漫谈（32）平衡记分卡
管理漫谈（31）微笑曲线和利润池
管理漫谈（30）业务流程再造
管理漫谈（29）基于价值链的流程优化
董事会的领导角色
协同管理（33）
协同管理（32）
策略思维（2）
策略思维（1）
协同管理（31）
协同管理（30）
协同管理（29）
协同管理（28）
协同管理（27）
协同管理（26）
协同管理（25）
协同管理（24）
协同管理（23）
协同管理（22）
协同管理（21）
协同管理（20）
协同管理（19）
协同管理（18）
协同管理（17）
协同管理（16）
协同管理（15）
协同管理（14）
协同管理（13）
协同管理（12）
协同管理（11）
协同管理（10）
协同管理（9）
协同管理（8）
协同管理（7）
协同管理（6）
管理架构（千亿房企）7
管理架构（千亿房企）6
管理架构（千亿房企）5
管理架构（千亿地产企业）4
管理架构（万科）3
管理架构（万达）2
管理架构（华润）1
如是说（华为）69
如是说（华为）68
如是说（华为）67
如是说（华为）66
如是说（华为）66
如是说（华为）65
如是说（华为）64
如是说（华为）63
如是说（华为）62
如是说（华为）61
如是说（华为）60
如是说（华为）59
如是说（华为）58
如是说（华为）57
数据的成本
如是说（华为）56
如是说（华为）55
如是说（华为）54
如是说（海尔）53
如是说（华为）50
如是说（华为）51
如是说（华为）52
如是说（华为）49
如是说（平台）17
如是说（平台）16
如是说（平台）15
如是说（华为）14
如是说（华为）13
如是说（华为）12
如是说（华为）11
如是说（华为）10
如是说（华为）9
如是说（华为）8
华为如是说6
华为如是说5
华为如是说4
华为如是说3
华为如是说2
华为如是说1
所谓OKR
管理的三个步骤
人力资源管理（1）
华为准则（7）
华为准则（6）
华为准则（5）
华为准则（4）
华为准则（3）
华为准则（2）
华为准则（1）
华为:客户是我们生存的唯一理由
前员工俱乐部
舍得和能做
取势与取实
知止
基业常青企业的三个基石
传统企业变革要从四个在线做起
大中台与小前台的组织战略
华为战略执行BEM
华为的战略管理原则
华为的战略转型（3）
华为的战略转型（2）
华为的战略转型（1）
战略目标取决于关键任务达成
名师带高徒
企业数据质量及其八个指标
模式没有最好的，只有最适合的
复制做大
经营数据
指数级增长并非遥不可及
战略势能带你龙行天下
开会的底层逻辑
黄牛现象背后的逻辑
调研与想做就做
收购兼并的结构设计
时间管理的数学方法
行业竞争程度不取决于竞争企业个数
泡沫经济的自省
商品证券化
朋友圈秀娃的商业逻辑
凡是优质产品，皆是品质稳定
特许经营合同中的强者和弱者（2）
特许经营合同中的强者和弱者（1）
竞争的变化
价值增长是企业持续增长的来源
用最冷静的脑指挥最疯狂的心
创新源于对思想的制约而非放任
数据质量保障原则
运营管控型模式
战略管控性模式
财务管控型模式
风险之眼
卖得更贵Vs卖得更多
定倍率是一个有意思的行业指标
流量是一切商业模式的源头
企业边界在哪里
目标管理
墨菲定律
职业化是能够区分事实和观点
职业化是商业世界的教养
PEST模型
谁造就了企业文化
波士顿距阵
波特五力模型
MECE法则
时间颗粒度反映职业化程度
战略就是站在未来看今天
主观价值论与客观价值论
企业管理中的知人善用
分饼的游戏规则
企业文化通常在企业中被忽略
古狄逊定律
管理中的不值得定律
管理方法要用在恰当的管理阶段
企业的永续经营
帕金森定律
财务报表有故事
系统管理
有限理性决策
战略是一条曲线路径
企业的诗和远方
小众市场，越来越大
互联网可让边际成本无限接近于零
为工具而来，为网络而留
互联网消除了信息不对称
目标语言与任务语言
职能分权VS联邦分权
狩猎式经营VS农耕式经营
企业投资的7-2-1模型
等边三角形:权责利心法
企业规模由企业家摸索确定
管理中的旁观者效应
阿米巴模式的三个核心
管理层级和管理幅度之间要有平衡
比较优势原理的要点
张勇的方法论（3）
张勇的方法论（2）
张勇的方法论（1）
张瑞敏的战术
华为的基础、机制和流程
华为的采购管理
企业在2019将面对的挑战
利他是现代企业顺应潮流之举
两点区别
企业的目的
国有企业公司治理结构
市场的逻辑
企业选择独行江湖还是抱团出海
没有创意就没有创新
全球化的企业才会生生不息
专业人员的五个需求
企业结构（4）
企业结构（3）
企业结构(2)
企业结构（1）
有效的内控应从数据源头抓起
理清董事会的功能
公司治理（1）
移动互联的本质
移动支付不仅是支付
【直播回听】管理的实践
管理哲学改变的问题解析
管理者必须卓有成效的问题解析
有效决策的问题解析（3）
有效决策的问题解析（2）
有效决策的问题解析（1）
决策要素的问题解析（2）
决策要素的问题解析（1）
要事优先的问题解析（3）
要事优先的问题解析（2）
要事优先的问题解析（1）
发挥长处的问题解析（3）
发挥长处的问题解析（2）
发挥长处的问题解析(1)
有关贡献的问题解析(3)
关于贡献的问题解析(2)
关于贡献的问题解析（1）
时间管理的问题解析(5)
时间管理问题的解析(4)
时间管理的问题解析(3)
时间管理的问题解析（2）
时间管理的问题解析(1)
有效性的问题解析
管理者须面对的现实问题解析
谁是管理者的问题解析
流量红利问题的解析（10）
流量红利问题的解析（9）
流量红利问题的解析（8）
流量红利问题的解析（7）
流量红利问题的解析（6）
流量红利问题的解析（5）
流量红利问题的解析（3）
流量红利问题的解析（2）
流量红利问题的解析（1）
系统思考的问题解析（1）
企业价值观问题的解析（1）
管控模式问题的解析（6）
管控模式问题的解析(5)
管控模式问题的解析(4)
管控模式问题的解析(3)
管控模式问题的解析(2)
管控体系问题的解析(1)
商业模式问题的解析(1)
经理人问题的解析(2)
经理人问题的解析(1)
战略问题的解析(5)
战略的解析(4)
企业竞争力的解析(3)
企业竞争力的解析(2)
企业竞争力的解析(1)
董事会的权责关系（2）
董事会的权责定位（1）
战略的解析（2）
战略的解析（1）
企业转型的解析（5）
企业转型的解析（4）
企业转型的解析（3）
企业转型的解析（2）
企业转型的解析（1）
企业文化的解析（4+）
企业文化的解析（4）
企业文化的解析（3）
企业文化的解析（2）
企业文化的解析（1）
组织结构的解析（4）
组织结构的解析（3）
组织结构的解析（2+）
组织结构的解析（2）
组织结构的解析（1）
组织的解析（3）
组织的解析（2）
组织的解析（1）
管理的解析（6）
管理的解析（5）
管理的解析（4）
管理的解析（3）
管理的解析（2）
管理的解析（1）
向华为学习（1-75完结篇）
向华为学习（75）
向华为学习（74）
向华为学习（73）
向华为学习（72）
向华为学习（71）
向华为学习（70）
向华为学习（69）
向华为学习（68）
向华为学习（67）
向华为学习（66）
向华为学习（65）
向华为公司学习（64）
向华为学习（63）
向华为学习（62）
向华为学习（61）
向华为学习（60）
向华为学习（59）
向华为学习（58）
向华为学习（57）
向华为学习（56）
向华为学习（55）
向华为学习（54）
向华为学习（53）
向华为学习（52）
向华为学习（51）
向华为学习（50）
向华为学习（49）
向华为学习（48）
向华为学习（47）
向华为学习（46）
向华为学习（45）
向华为学习（44）
向华为学习（43）
向华为学习（42）
向华为学习（41）
向华为学习（40）
向华为学习（39）
向华为学习（38）
向华为学习（37）
向华为学习（36）
向华为学习（35）
向华为学习（34）
向华为学习（33）
向华为学习（32）
向华为学习（31）
向华为学习（30）
向华为学习（29）
向华为学习（28）
向华为学习（27）
向华为学习（25）
向华为学习（24）
向华为学习（23）
向华为学习（22）
向华为学习（21）
向华为学习（20）
向华为学习（19）
向华为学习（18）
向华为学习（17）
向华为学习（16）
向华为学习（15）
向华为学习（14）
向华为学习（13）
向华为学习（12）
向华为学习（11）
向华为学习（10）
向华为学习（9）
向华为学习（8）
向华为学习（7）
向华为学习（6）
向华为学习（5）
向华为学习（4）
向华为学习（3）
向华为学习（2）
向华为学习（1）
公司治理（2）
以规则的确定性应对结果的不确定性
企业总部机关的资源化
如何在用户为王的时代转身
如是说（华为）7
如是说（华为）32
管理漫谈（42）业务层战略的主体架构
国有企业改革（33）混改成败标准浅析
央企2021八大重点任务
浅议管理者的及时收权
发现问题要及时处置
规模要有效率而不是最大的
要正确的理解规模
企业是以经营活动为指向的类军队组织
